Moderniser le management public en Afrique

Envoyez vos propositions à pierre.louart@univ-lille.fr et n.gahlam@mdi-alger.com

Nous répondons dans les dix jours. Merci de respecter les consignes d’écriture (structuration du texte, résumés, polices de caractères, citations), telles qu’indiquées dans les consignes de rédaction.

Nous attendons des apports qui traitent de réalités concrètes, par exemple de réformes en cours pour améliorer le management public (à des niveaux nationaux, régionaux ou dans des villes).

Même s’il existe des dysfonctionnements connus (comme partout dans le Monde), par exemple en matière de bureaucratie, de routines, de corruption ou d’appropriation des pouvoirs par des intérêts partiels, il ne s’agit pas de dénoncer les problèmes mais d’étudier les solutions mises en œuvre pour optimiser l’action publique.

On peut cibler trois types d’enjeux :

– rendre plus efficace le fonctionnement des entreprises publiques. Par exemple en apportant de nouvelles techniques de management (sans pour autant imiter ce qui se passe en Europe ou en Amérique du Nord). Ou en libérant la haute administration publique d’un excès de mainmise politique. Car il ne faut pas confondre les orientations à donner aux services publics (qui sont du ressort des élus) et la compétence de les mettre en œuvre avec réalisme (par des acteurs à expertise technique ou managériale).

– aider la gouvernance publique à mieux orienter ses politiques de développement socioéconomique. Cela demande d’avoir des objectifs lucides, pertinents et adaptés aux besoins de la société. Il faut partir d’un diagnostic efficace et construire des réponses appropriées – en termes de ressources budgétaires, réglementaires ou techniques. Comment concevoir des projets efficaces avec la compétence pratique d’en gérer la mise en œuvre ?

– construire de nouveaux partenariats public-privé, gérer habilement les échanges internationaux en tenant compte des opportunités réciproques d’un échange moins inégal.

Trop souvent, les politiques ont tendance à favoriser ce qui est le plus visible à court terme, car c’est ce qui leur semble le plus favorable à leur réélection (ou à l’apaisement relatif des populations).

Ils ont aussi tendance à expliquer pourquoi il y a des empêchements ou des blocages, au lieu de trouver des leviers d’action qui pourraient faire changer les choses. Ce n’est jamais impossible, mais cela demande une longue ténacité, bien plus compliquée à mettre en œuvre qu’un simple discours public.

Pourtant, la modernisation des états africains passe par cet effort. Il existe de nombreux changements positifs, à des niveaux de gouvernance variés : Etats, Villes (c’est une dimension très importante en Afrique), voire régions susceptibles d’avoir des politiques autonomes.

Sans insister sur les problèmes de gouvernance, les articles pourront évaluer des situations ou des expériences visant à les réduire en vue d’un management public plus efficient. En agissant par exemple sur :

– la bureaucratie, qui alourdit le fonctionnement de l’Etat et fait perdre beaucoup de temps (dans les procédures, dans les contrôles inappropriés, dans une préférence pour les justifications par rapport aux réalisations).

– la corruption, qui détourne les financements prévus pour des activités d’utilité publique, ou gangrène les processus d’attribution et d’exécution des marchés publics.

– la centralisation, qui fait remonter les moindres décisions au plus haut niveau de l’Etat, avec les pertes de temps et de compétence opérationnelle qu’on peut imaginer, alors qu’on aurait pu les déléguer ou les confier à des acteurs locaux perspicaces selon le principe de subsidiarité.

– la gérontocratie[1] (associée parfois au népotisme[2]). Quand ils sont parvenus au pouvoir et qu’il n’y a pas de règles claires sur la durée des mandats (ou que celle-ci se transforme grâce à des modifications juridiques), les anciens ont tendance à se maintenir à leurs postes décisionnels. Or ils y mettent moins d’énergie active que les plus jeunes, ils restent fidèles (par tradition ou facilité) à des idées ou méthodes devenues obsolètes, et ils découragent les plus jeunes qu’ils privent durablement de responsabilités.

L’enjeu donc n’est pas de revenir sur des difficultés connues, mais d’analyser des exemples opérationnels réussis ou de proposer des modèles réalistes qui contribuent à faire évoluer la situation.

[1] Gouvernement par les plus anciens, dans des pays où paradoxalement la population est très jeune. Les populations locales sont habituées à ce que le pouvoir aille anciens (au nom de l’expérience acquise). Mais encore faut-il que les anciens n’atteignent pas des âges où ils ont perdu leur énergie combative. Par ailleurs, ce qui vaut dans des activités où l’expérience des ans fait naître la sagesse, pose problème dans des secteurs à fortes transformations, où la capacité de renouveler ses modèles d’analyse et ses techniques opératoires est déterminante.

[2] Distribution du pouvoir dans la sphère familiale. C’est courant dans les PME ou les entreprises marchandes possédées par une famille, c’est moins normal (en principe) dans des systèmes publics où les dirigeants devraient être élus démocratiquement.